Hälsofrämjande arbetsmiljö – inte en sidovagn utan motorn i verksamheten
Alla organisationer säger att de vill jobba hälsofrämjande. Arbetsmiljölagen kräver det. Forskningen backar upp det. Och ändå behandlas arbetsmiljöarbetet på de flesta arbetsplatser som något separat från verksamhetsutvecklingen – som om de vore två olika världar. Det är det de inte är.
Den insikten är kärnan i Linda Öhmans nyutkomna bok Hållbara arbetsplatser, och den är kärnan i det här avsnittet. Linda har lång erfarenhet av att utveckla hållbara och framgångsrika arbetsplatser, och hon har ägnat mer än tio år åt att i praktiken visa att det systematiska arbetsmiljöarbetet och verksamhetsutvecklingen delar exakt samma byggstenar: uppdrag, mål, roller och samspel.
Samma byggstenar – olika världar
Det är inte en slump att arbetsmiljöarbetet ofta hamnar i ett eget spår. Det har blivit tradition. Men traditionen motverkar syftet.
Linda beskriver hur externa konsulter – hur skickliga de än är – sällan får sina insatser att fästa ordentligt om det inte finns en grundstruktur i organisationen. Och den grundstrukturen handlar om att integrera arbetsmiljöarbetet i ledningssystemet, i internstyrningen och i det dagliga arbetet – inte som ett komplement utan som en del av helheten.
”Det man önskar är ett skifte där arbetsmiljö i praktiken blir ännu mer integrerat i verksamhetsutvecklingen, i det systematiska kvalitetsarbetet och i internstyrningen”, säger Linda.
Från riskfokus till främjande perspektiv
Det systematiska arbetsmiljöarbetet är uppbyggt kring en välkänd cykel: undersöka, riskbedöma, åtgärda och följa upp. Det är ett viktigt och lagstadgat arbetssätt. Men Lindas bok visar hur man kan göra det med ett tilläggt hälsofrämjande perspektiv – utan att kasta ut det traditionella, utan att komplettera det.
Nyckeln är ingången. Istället för att starta i vad som inte fungerar, startar man i uppdraget. Vad är vi till för? Vad behöver jag för att må bra och kunna göra ett bra arbete i just det uppdraget? Det är en enkel fråga som snabbt får upp det viktigaste – oavsett om det handlar om fysisk, organisatorisk eller social arbetsmiljö.
Därifrån arbetar man med nuläge och önskat läge, med fokus på vart man vill snarare än att fastna för länge i vad som är fel. Och man tydliggör vad individen kan göra, vad gruppen kan göra, vad chefen kan göra och vad som behöver hanteras på organisationsnivå – för många arbetsmiljöproblem går inte att lösa på individnivå, och det är viktigt att veta var ansvaret faktiskt bor.
Uppdraget som gemensam kraftkälla
En av de tydligaste effekterna Linda sett i sitt arbete är vad som händer när en grupp skapar verklig samsyn kring sitt gemensamma uppdrag.
Grus i relationerna försvinner. Energin riktas mot det man faktiskt är där för att göra. Kreativiteten kommer fram. Och det blir lättare att prata om sådant som är jobbigt, för man har en gemensam karta att ta avstamp i.
”Tydligheten är inte en lyx utan en nödvändighet”, säger Linda. ”Och den löser ut väldigt många andra problem.”
Det är inte heller en engångsinsats. Uppdraget behöver hållas levande, justeras, återkommas till. Det är i den kontinuerliga dialogen – inte i det välformulerade dokumentet – som tydligheten faktiskt uppstår och bär.
Vem gör vad – och varför det inte bara hänger på chefen
Linda är tydlig med att det här arbetet angår alla. Ledningen behöver visa vägen, gärna symboliskt, genom att börja tillämpa det med sina egna chefer som medarbetare. HR har en central roll i att stärka det främjande perspektivet och koppla ihop det med strategi. Och medarbetarna är ofta experterna på sitt eget uppdrag – det är deras kunskap och erfarenhet som behöver få blomma ut.
Medledarskapet, det aktiva ansvaret medarbetare tar för att bidra till tydlighet och samarbete, är inte en sentimental idé utan en praktisk nödvändighet. De flesta vill verkligen göra ett bra jobb. Det är ingången.
Argument som väger tungt
För den som behöver ta upp det här i en ledningsgrupp ger Linda några konkreta argument. Sjuktal och personalomsättning talar sitt tydliga språk. Kundmätningar och anseende likaså. Och kompetensförsörjningsperspektivet blir allt viktigare: det kommer inte finnas hur många att rekrytera som helst, och en arbetsplats dit folk faktiskt vill komma och stanna är en konkurrensfördel.
Men kanske det mest övertygande argumentet är det enklaste: istället för att driva två separata processer – verksamhetsutveckling och arbetsmiljöarbete – kan man driva en integrerad process. Det sparar tid, skapar mer energi och ger bättre resultat.
Lindas bok är en handbok i exakt det. Den håller läsaren i handen genom varje steg, med verktyg, modeller och konkreta exempel från verksamheter som testat och bevisat att det funkar.
Reflektionsfrågor för dig som individ
- Upplever du att ditt uppdrag är tydligt – vad du är till för, vad som förväntas av dig och hur du bidrar till helheten? Och om inte, vad skulle du behöva för att det ska bli tydligare?
- Vad behöver du för att må bra och göra ett bra arbete just nu? Har du sagt det till någon, och finns det ett forum där den frågan faktiskt ges utrymme?
- Tar du ett aktivt medledarskap i din arbetsgrupp – och vad skulle det innebära för dig att göra det lite mer?
Reflektionsfrågor för er som team eller organisation
- Behandlar ni arbetsmiljöarbetet och verksamhetsutvecklingen som två separata processer – och vad skulle hända om ni integrerade dem?
- Har ni en levande och återkommande dialog om ert gemensamma uppdrag, eller är det formulerat i ett dokument ingen längre läser? Vad behöver förändras?
- Följer ni upp era arbetsmiljöinsatser på ett sätt som faktiskt visar om de fått effekt – och används den uppföljningen för att ta nästa steg?