Vad gör de allra bästa verksamheterna? Jo de fokuserar på dem de är till för: kunderna, patienterna, medborgarna. Och förbättrar, lite men ofta.

Redan i managementklassikern In Search of Excellence som kom ut 1982 varnade författaren Robert H Waterman för situationer där en massa saker skickas runt i en organisation utan att någonting händer. Frågan är hur mycket vi har lärt oss?

Henrik Eriksson är organisationsforskare och lärare vid Chalmers tekniska högskola och författare till boken Sveriges bästa verksamheter. Där sammanfattar han 20 år av forskning och erfarenheter från verksamhetsutveckling i både industrin och vården.

Ständiga förbättringar
Boken summerar insikterna i fem principer. Den första Henrik Eriksson vill berätta om är den om att förbättra.

– Sveriges bästa verksamheter är inte nödvändigtvis de mest lönsamma företagen och organisationerna, konstaterar han, utan de som lyckas bäst för dem de är till för: kunder, patienter, medborgare. Där ett sånt fokus på de grupperna kombineras med ständiga förbättringar blir resultaten bra.

Värdeskapande processer
Princip nummer 3 handlar om att ha värdeskapande processer och nätverk. Vi är inga isolerade öar och behöver få till de här relationerna och processerna. Mycket i boken är inspirerat av lean-modellen.

Leda och motivera
Två principer som hänger ihop handlar om att leda och motivera. Många arbetsplatser misslyckas med att skapa förutsättningar för motivation trots att receptet för att motivera människor är väl känt. Grundarna av motivationsteorin self determination theory sammanfattar det i tre grundläggande behov: självbestämmande, att få känna sig kompetent och att ha social samhörighet.

I många organisationer är synen på människor förlegad, som om medarbetarna vore maskiner. Det fungerar inte i dagens arbetsliv. Henrik Eriksson tror att det saknas kunskap hos ledare och chefer som inte finns i traditionella kurser och utbildningar på universitet och nu lever vi i en annan värld som kräver annan kompetens.

Behovs- och syftesdrivet
I de bästa verksamheterna utgår medarbetarna dessutom hela tiden från det större syftet, verksamhetens ”varför” när de testar nya lösningar och ägnar sig åt ständiga förbättringar. Den principen handlar om att vara behovs- och syftesdriven.

Många beslutslager ett hinder
En faktor som ofta hindrar oss är rädslan att göra fel. Det känns tryggt att göra som vi alltid har gjort. En utmaning i många större organisationer, både i näringsliv och offentlig sektor, är alla beslutslager.

– I större organisationer jobbar man ofta med att leverera uppåt, till beslutsfattare och politiker, berättar Henrik Eriksson. Men vi är ju till för kunden/patienten/medborgaren och bör fokusera på att stötta kärnverksamheten. Vi behöver utgå från mikrosystemet och kärnverksamheten och de behov som finns där för att möta de vi finns till för.

Förbättring – inte förändring
I organisationer behövs förbättringskunskap, det är något annat än förändringsledning. Ett exempel från Stora Enso Fors är att de aldrig har jobbat med förändringar utan jobbat med förbättringar. Det är en kompetens i sig. Vi behöver jobba mer med förbättring än implementering.

Något som förvånade Henrik Eriksson i hans forskning var att korrelationen mellan mycket strategisk planering och påverkan på resultatet fanns inte. Snarare tvärtom. Ju bättre man var på strategisk planering desto sämre var resultatet.

Amerikansk fotboll istället för planekonomi
Om man som ledningsgrupp och stabspersonal lägger för mycket tid på att kartlägga och göra ändlösa workshops utan att det påverkar kärnverksamheten så blir det mindre tid åt kärnverksamheten. Många jobbar fortfarande i paradigmet att först ska vi planera länge och sen göra, lite planekonomiskt. Henrik Eriksson förespråkar istället mer amerikansk fotboll, vi har ett spel och så gör vi och testar regelbundet.

Ledare som är till för medarbetare som är till för kunder
Vad blir nyckelkompetenser för chefer i en framgångsrik organisation? Henrik Eriksson menar att det handlar om att vara mycket mer anpassningsbar eftersom vi behöver vara nära kärnverksamheten. Omställningen inom vården under coronapandemin är ett exempel på det. Man löste de problem som man ställdes inför och det gjordes tillsammans med medarbetarna. Hierarkier plattades ut och fick mindre betydelse i krissituationen. På Ikea är cheferna ute och jobbar i verksamheten för att förstå vad medarbetare och kunder möter och behöver. Alla är till för kunderna och på så sätt blir ledarna till för medarbetarna.

Hur vågar och klarar vi att göra nytt?

– Vi behöver utsätta både oss själva och andra för ett nytt sätt att tänka, säger Henrik Eriksson. För vem är vi till? När vi vet det är nästa steg att göra ständiga mindre förbättringar i korta steg, reflektera och utvärdera.

Vi samarbetar med motivation.se – Sveriges ledarskapssajt där du kan läsa mer om såväl förändring som förbättring och ledarskap, motivation och hälsa. Idag vill vi tipsa om en artikel av Ewa Braf som handlar om att förståelse för hur hjärnan fungerar hjälper oss att förstå hur vi kan förändra.