Förändring är det enda beständiga, sägs det. Men hur gör vi då? Jo vi får jobba med ständigt lärande istället för fasta mål.

Vad är det egentligen som gör ständiga förändringar så knepigt? Jo, det blir svårt att sätta fasta mål och styra i detalj. Åtminstone på lite längre sikt.

Leif Denti är forskare i innovationspsykologi på Göteborgs universitet och har skrivit boken Tookig – att leda i osäkerhet tillsammans med Mariah Ben Salem Dynehäll.

En tookig värld
Istället för det populära men tungvrickande begreppet VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) använder de begreppet TOOKIG för att beskriva hur yrkesvardagen ser ut för många idag:

• Tvetydig – det är svårt att veta vad som är god och mindre god information.
• Obekväm – förändringen är konstant och vi måste hela tiden vara på tårna.
• Omvälvande – nya händelser och information tvingar oss att snabbt tänka om.
• Komplex – det är svårt att få en överblick och förstå vad som påverkar vad.
• Instabil – svårigheter att fastställa vilka trender som finns kvar imorgon.
• Gåtfull – oväntade tekniksprång, lagar eller globala konkurrenter kan dyka upp.

Leif menar att det här beskriver både marknaden och världen vi lever i. Våra beteendemönster som konsumenter har förändrats. Den snabba tekniska utvecklingen ger oss ständigt nya möjligheter och vårt förhållningssätt till arbete är i förändring.

Osäkerhet gör att många ropar på tydliga mål, rutiner och ramar. Men det går inte alltid. Ett par månader in i coronapandemin krävde Kerstin Hessius, vd för Tredje AP-fonden, en tidpunkt för när allt skulle bli normalt. Men vem skulle ha kunnat styra eller garantera något sådant?

Testa och utforska
Leif menar att ledare idag behöver hitta en ödmjukhet i att vi inte kan allt från början. Vi som vuxna har traditionellt fått lära oss saker och ting via instruktion. Men våra barn har lärt sig att prova och utforska, inte minst med hjälp av ny digital teknik. Det ska vi ta till oss. Vi måste våga testa och ha fel.

Vi tror att vi vet mer än vi gör
Leif beskriver det som att många av oss sitter i ett kaninhål där vi ser en väldigt begränsad del av verkligheten. Det kan ge oss hybris så att vi tror att vi vet mer än vad vi egentligen gör. Vi behöver släppa den klassiska vattenfallsplaneringen och bli bättre på ständigt lärande och på att arbeta agilt och flexibelt.

Lärande i fokus
Leif ger ett exempel: om en kommun vill utveckla besöksnäringen för att bli mer attraktiv är det ett stort, komplext mål som kräver samverkan mellan många aktörer. Man måste förstå varför efterfrågan skulle kunna öka och man utgår från flera okända parametrar. Här krävs ett lärande och en förståelse först innan det är dags att planera.

Undvik ”sänka skepp-innovation”
Om vi inte gör det riskerar vi att jobba med ”sänka skepp-innovation”. Då använder man en tydlig spelplan med tydliga aktörer – men som inte liknar verkligheten. Tänk Telias försök att lansera en musikströmningstjänst när Spotify redan tagit en övervägande del av marknaden.

Designtänkande och att loopa
Leif förespråkar ett annat sätt att se på utveckling som börjar hos kundens behov och drivkrafter. Därför gillar han designtänkande (design thinking) som handlar om att anpassa ett erbjudande till ett faktiskt behov som finns. Han pratar också om att ”loopa”, att regelbundet ta in intressenternas perspektiv på de antaganden vi jobbar med eftersom förväntningar och behov förändras. Vi kommer att behöva gira och skruva och ibland överge insikter och det är jobbigt. Det gäller att hitta ett bra förhållningssätt till det och ledarens roll är central här.

Kan vi överhuvudtaget använda sånt som ”smarta” (specifika, mätbara, accepterade, realistiska och tidssatta) mål längre? Ja absolut, säger Leif, men vi kanske inte kan börja med dem utan vi får börja med en riktning. Sen behöver vi testa mot verkligheten och användarna.

Organisationen som organism
Leif menar att det hjälper att se organisationen som en organism med en hjärna där beslut fattas om vad vi faktiskt ska fokusera på. Här sätts riktningen. Men hjärnan befinner sig ju i ett mörkt rum och behöver öron och ögon för att få korrekta insikter om våra kunder. Sen använder hjärnan musklerna för att omsätta besluten i praktik. Det kan vara en utvecklingsavdelning till exempel. Hela organisationen måste vara samtrimmad. En klassisk svaghet är att ögon och öron och muskler inte samverkar, till exempel marknadsavdelning och en utvecklingsavdelning.

Nya arbetssätt tar tid
Varför är det så svårt att organisera sig så här? Leif reflekterar över att på 50-talet var projektarbete nytt, på 80-talet var kvalitetsarbete nytt och det har i båda fallen tagit flera decennier att etablera nya arbetssätt. Det agila arbetssättet med fokus på innovation kom någon gång under 2010-talet och det kanske därför tar några decennier för det att sätta sig.

Sammanfattningsvis, vi seglar ut på ett hav där vi inte vet vad vi möter och vad kommer att vara sant där och då. Vi behöver vara ödmjuka för att släppa gamla sanningar helt enkelt. På drivhuset.se finns flera verktyg för den som vill testa och komma igång och du kan också läsa mer på tusentips.se.

Från vår samarbetspartner Motivation.se – Sveriges ledarskapssajt – har vi den här veckan valt ut en spännande artikel om Transpersonellt ledarskap av  Marika Ronty. Trevlig läsning!