Dags att uppdatera organisationens “operativsystem”

I det här avsnittet återvänder forskaren och författaren Henrik Eriksson för att prata om varför ineffektivitet ofta uppstår i både privat och offentlig sektor, och vad vi kan göra istället. Samtalet tar avstamp i en debattartikel Henrik nyligen publicerat i Dagens Nyheter, som väckt reaktioner eftersom den pekar på ett obekvämt budskap: problemet sitter sällan i individerna – utan i systemet.

Ett system som är byggt för en annan tid

Henriks kärnargument är att många organisationer drivs med ett “operativsystem” som formades för ett arbetsliv för hundra år sedan: hierarkier, kontroll, byråkrati, detaljerade planer och antagandet att arbete behöver styras uppifrån och ner. Det passade när arbetsuppgifter var standardiserade och förutsägbara.

Men i dagens arbetsliv förväntas vi hantera komplexitet, skapa värde, samarbeta tvärfunktionellt och vara innovativa. Trots det lever strukturerna kvar. Henrik beskriver det som att organisationer behöver uppdatera sitt operativsystem, ungefär som vi uppdaterat datorer från DOS och Windows 95 till moderna system. Om vi inte gör det fortsätter vi arbeta i modeller som bromsar innovation, motivation och värdeskapande.

Varför ser vi inte att vi sitter fast?

En viktig poäng i samtalet handlar om varför det är så svårt att förändra. Många som når ledande positioner har själva “lyckats” i den rådande logiken. Budgetprocesser, målstrukturer, rapportering och planeringsritualer har alltid funnits där – och då blir de lätt osynliga. Det kräver både mod och stöd att börja ifrågasätta det som upplevs som normalt: “Behöver vi verkligen göra så här?”

Henrik betonar att det är ett systemfel. Särskilt i offentlig sektor finns en extra dimension: politik, myndigheter, granskning och regler gör att verksamheter ofta fastnar i en “byråkratisk gegga”. Man måste följa spelreglerna – och då blir det svårt att skapa utrymme för utveckling som faktiskt når kärnverksamheten.

Verksamhetsinveckling: när planering blir ett slukhål

Ett begrepp som återkommer är “verksamhetsinveckling”. Henrik beskriver självkritiskt hur han själv tidigare varit en del av det: att man planerar, analyserar och bygger modeller – men dröjer för länge med att testa om det fungerar i praktiken. Det kan kännas tryggt och seriöst, men blir lätt en fälla.

Här förespråkar Henrik mer agila arbetssätt och ett tydligare kundnära fokus. Alla delar av organisationen – även staber och administration – behöver se kärnverksamheten som sin kund: Vad behövs för att ni ska kunna skapa värde?

Samtalet landar i ett provocerande forskningsfynd från Henriks tidigare studier om “Sveriges bästa verksamheter”:

• I privat sektor: strategisk planering tycks inte ge tydligt positiv effekt.
• I offentlig sektor: ju bättre man är på strategisk planering, desto sämre organisatoriskt resultat.

Henrik drar det till sin spets med humor, men poängen är allvarlig: organisationer riskerar att lägga enorm energi på strategiarbete som i praktiken blir en byråkratisk aktivitet – inte ett verktyg som skapar bättre leverans.

“Organisatorisk teater” och ritualer vi inte vågar släppa

Henrik sätter också ord på att många organisationer fastnar i ritualer: möten, uppföljningar, planer och rapporter som fortsätter “för att det förväntas”. Han kallar det organisatorisk teater. Vi spelar våra roller och gör det vi alltid gjort, även när vi känner att det inte hjälper.

Och samtidigt är det svårt att släppa, eftersom ritualerna skapar en känsla av kontroll. Men om vi vill ha andra resultat behöver vi våga förändra hur vi koordinerar och fattar beslut.

Hierarki eller osund hierarki?

I motargumenten som dyker upp kommer invändningen: “Hierarki behövs, annars blir det otydligt.” Henrik nyanserar: roller och ansvar kommer alltid finnas. Men han ifrågasätter ett fokus på ansvarsutkrävande som handlar om att hitta individer som gjort fel. Massmedielogik och granskning kan driva fram system som byggs för att hantera att “en eller två av hundra” kan missköta sig – och så får alla andra betala priset i form av mer kontroll och byråkrati. Ofta är det systemet som fallerar, inte människors vilja att göra rätt.

Kan självstyrande arbetssätt skala?

En annan oro handlar om autonoma team: riskerar vi inte suboptimering och “öar” som kör sitt eget race? Henrik håller med om att det kräver struktur – men menar att det finns stora exempel där det fungerar. Samtidigt betonar han att han inte förespråkar revolution, utan evolution: ta små steg, testa, lär, skala det som fungerar. Ett konkret sätt är att låta delar av organisationen som är redo räcka upp handen och experimentera, medan andra fortsätter i det gamla ett tag.

Framtidens ledarskap: utveckla förmågor

Henrik ifrågasätter också en klassisk bild av förändringsledning: att ledaren tar fram planen, kommunicerar den och hanterar motstånd. För honom handlar ledarskap mer om att utveckla människor och organisationens förmågor: stärka innovationsförmåga, förbättringsförmåga och förmågan att ta bort icke-värdeskapande arbete.

Frågan som kan flytta fokus direkt

Henrik vill se mer ledningsinnovation: att vi innoverar hur vi leder, inte bara vad vi producerar. Han berättar om en chef som gjorde en enkel förändring i ledningsgruppens agenda: ekonomi flyttades ner, förbättringar kom först. Sedan ställde han samma fråga varje möte:

“Vad har vi förbättrat sedan vi sågs senast – för dem som vi är till för?”

Första gången blev det tyst. Men när frågan återkom började svaren komma – och över tid flyttades fokus från planering och uppföljning till faktisk förbättring och värdeskapande.

Kanske är det där starten ligger: inte i en stor omorganisation, utan i att börja experimentera med hur vi leder och vad vi väljer att prata om.